奧園地產(chǎn)集團，1996年成立，2007年香港上市，被稱為中國復(fù)合地產(chǎn)締造者和中國主題地產(chǎn)創(chuàng)新理念開拓者。

　　2014年，奧園2014年全年累計實現(xiàn)未經(jīng)審核合同銷售金額約人民幣122.2億元，合同銷售面積約134.3萬平方米，同比分別增長約22%和25%。同年，奧園地產(chǎn)品牌價值大幅躍升至40億元，躋身華南區(qū)TOP10前三甲，而作為中國復(fù)合地產(chǎn)領(lǐng)跑者，奧園以開創(chuàng)者姿態(tài)，連續(xù)三年上榜中國地產(chǎn)業(yè)權(quán)威榜單“中國房地產(chǎn)百強企業(yè)榜”，獲“2014年中國房地產(chǎn)百強企業(yè)”綜合排名第31位，“運營效率TOP10”排名第6位。

　　“當(dāng)世界都在變你還不變，那是最大的風(fēng)險”，這是奧園集團董事局主席郭梓文先生在奧園2014年度工作總結(jié)上表達的觀點，與此同時，他還提出了奧園下一步“邊生產(chǎn)邊轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向。

　　邊生產(chǎn)邊轉(zhuǎn)型，意味著奧園在保持業(yè)績持續(xù)、穩(wěn)健、均衡增長的同時，基于既有的業(yè)績、資源、業(yè)主、融資、團隊優(yōu)勢，以創(chuàng)新為動力積極投身企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，包括境內(nèi)境外同步發(fā)展、全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)新營銷方式、徹底改革營銷體系、產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)型、跨界復(fù)合產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展等方面。

　　從20億到100億的飛躍發(fā)展，奧園戰(zhàn)略愈加清晰，投資策略、產(chǎn)品策略、開發(fā)策略更加篤定，而“商住雙線、快速開發(fā)、快速銷售”戰(zhàn)略下，奧園完成了厚積薄發(fā)，迎風(fēng)招展，正是遠行時！

　　行業(yè)發(fā)展從2013年的單邊上揚，到2014年的高位橫盤，再到2015年進入政治、經(jīng)濟發(fā)展的“新常態(tài)”，房地產(chǎn)行業(yè)也進入新常態(tài)，從過去的暴利到當(dāng)前的微利，逐步趨穩(wěn)。

　　奧園總裁郭梓寧認為，當(dāng)市場更加規(guī)范化，沒有實力亦無品牌的房企將遭到淘汰，而有實力或有規(guī)?；蛴刑厣钠髽I(yè)，將會進入到新常態(tài)中持續(xù)發(fā)展。

　　規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)未來在行業(yè)的話語權(quán)、競爭力上會更有優(yōu)勢，但是沒有規(guī)模的企業(yè)就一定無法生存？

　　郭梓寧認為，一方面，對于一二線城市而言，拿地競爭越來越白熱化，更傾向于規(guī)模化發(fā)展。但一方面，中國城鎮(zhèn)化發(fā)展不會在短短幾年內(nèi)完成，落后的縣、鎮(zhèn)給予四五線城市小開發(fā)商以生存空間，在這些地區(qū)，中型乃至大型規(guī)模的房企因地域偏僻、成本高而無法進入，這時縣、鎮(zhèn)的小企業(yè)反而能起到補充作用。

　　一個國家或地區(qū)的核心城市永遠都是人口流入地，房地產(chǎn)開發(fā)與中國城鎮(zhèn)化率直接相關(guān)。人口流入城市，除了新增購房需求，商業(yè)地產(chǎn)升值空間也大。

　　然而，一方面，城鎮(zhèn)化不僅僅是農(nóng)民進城，新型城鎮(zhèn)化更側(cè)重于城鄉(xiāng)一體、生態(tài)宜居與和諧發(fā)展，強調(diào)服務(wù)設(shè)施、公共設(shè)施一體化。城鎮(zhèn)化對開發(fā)商的綜合運營能力要求非常高，除了開發(fā)住宅，還要具備相關(guān)配套和生活設(shè)施的開發(fā)能力。

　　另一方面，2013年中國的53%的城鎮(zhèn)化率是按常住人口統(tǒng)計，如果按戶籍統(tǒng)計才35%左右。這相差的18個點如果按每年增長2個點算，那城鎮(zhèn)化進程距大家期待的起碼要落后8~10年。這一點需要正視。

　　在奧園執(zhí)行總裁楊忠看來，城鎮(zhèn)化對地產(chǎn)的影響主要體現(xiàn)在四個方面。

　　第一，市場剛需蛋糕很大，尤其三四線城市，而保障房主要是在一二線城市逐步發(fā)揮影響作用。

　　第二，是利潤率，剛需購買力初步釋放后，以后的購買力總體會略低，房地產(chǎn)開發(fā)利潤率會向更合理水平回歸。

　　第三，是開發(fā)模式，標(biāo)準化快速開發(fā)，提高資金效率會是一些開發(fā)商提高資金回報率、降低成本的重要選擇，尤其是同一大的區(qū)域內(nèi)的標(biāo)準化開發(fā)。

　　第四，住宅產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和三四線城市商業(yè)業(yè)態(tài)，會隨著城鎮(zhèn)常駐人口實際結(jié)構(gòu)性變化發(fā)生改變。一般住宅項目開發(fā)向小型城鎮(zhèn)化綜合運營方向的轉(zhuǎn)化，會帶來新的機會。

　　楊忠還指出，不同城市乃至同一城市的不同板塊，城鎮(zhèn)化也不是完全均衡的，因此產(chǎn)品定位和盈利機會也有所不同。

　　郭梓寧認為，堅持走復(fù)合地產(chǎn)這條路，在同質(zhì)化嚴重的市場上前景比單一地產(chǎn)更好，抗風(fēng)險能力更強。奧園的復(fù)合型地產(chǎn)理念，倡導(dǎo)健康、養(yǎng)生、旅游、文化、教育、低碳、運動等，豐富了住宅概念，將不同產(chǎn)業(yè)特點結(jié)合到生活居住產(chǎn)品中來提煉優(yōu)勢，從而提升了產(chǎn)品附加值、加速去化、促進口碑，也帶來了新的經(jīng)營收入，打造出健康住宅和特色商業(yè)經(jīng)營聯(lián)動的創(chuàng)新開發(fā)模式。

　　在房地產(chǎn)行業(yè)全價值鏈上，奧園的復(fù)合地產(chǎn)商業(yè)模式，基于社區(qū)金融、社區(qū)養(yǎng)老、社區(qū)旅游、社區(qū)養(yǎng)生來打造和豐富，將資源整合在一起，作為地產(chǎn)的資源配套，不做無關(guān)跨越，旨在豐富本身新的產(chǎn)品模式，從而提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和利潤率，實現(xiàn)有質(zhì)量地增長。

　　行業(yè)層面，一方面房地產(chǎn)發(fā)展從過去的粗放式逐漸向平穩(wěn)和精細化轉(zhuǎn)變，片面追求高銷售額的發(fā)展模式不可持續(xù)；另一方面，隨著人均居住面積和戶均套數(shù)的增加以及住宅居住投資理念變化，仍有很多發(fā)展機會。

　　公司層面，移動互聯(lián)網(wǎng)是繼人口紅利、土地紅利之后的第三次發(fā)展紅利，對整個社會生活、各行各業(yè)企業(yè)經(jīng)營形態(tài)和模式都產(chǎn)生了巨大影響，而基于這一趨勢和前提做好戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，將帶給各梯隊房企新的前景和空間。

　　奧園在1997年便成功開發(fā)了中國首個運動型社區(qū)廣州奧園，提出“主題地產(chǎn)”概念，宣揚“運動就在家門口”，其積極倡導(dǎo)的奧林匹克運動精神深入民心，該項目也因此被譽為“中國復(fù)合地產(chǎn)第一盤”。

　　奧園目前在廣東英德和韶關(guān)展開的“升級版”復(fù)合地產(chǎn)開發(fā)模式，首先在開發(fā)理念上，充分考慮目標(biāo)客戶的體驗和幸福感，反推產(chǎn)品定位、設(shè)計、配套、運營服務(wù)；其次資源整合的深度、廣度以及介入時間上都進行了全盤考慮，如文化方面，奧園是《印象·劉三姐》、《禪宗·少林》等實景演出“山水文化”公司股東之一，為下一步做文化旅游地產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。另外在后期運營服務(wù)上，會以開發(fā)商和專業(yè)公司聯(lián)合主導(dǎo)，落實產(chǎn)品為客戶服務(wù)的理念。

　　此外，奧園還開發(fā)了“華南首個養(yǎng)生基地”奧園養(yǎng)生城，中山奧園成功獲批國家級“健康住宅建設(shè)試點樓盤”等。

　　歷經(jīng)2008年金融危機和調(diào)控影響，2009~2011年奧園在企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、工作流程、人員儲備等方面進行了鞏固，2012年在投資、融資方面有重大進展，2013年突破百億高速提升，在維持現(xiàn)有區(qū)域擴大延伸策略的基礎(chǔ)上，布局珠三角、長三角、環(huán)渤海、中西部核心區(qū)及北部灣五大經(jīng)濟圈，重點聚焦一二線城市，并集中發(fā)展廣東、重慶和沈陽等區(qū)域。

　　奧園在拿地比例上，三四線城市占30%左右，投入與業(yè)績貢獻占比在10%~20%，資金占用率相對一二線城市低，一二線與三四線城市項目的利潤率差別不大。2014年奧園4成左右的銷售業(yè)績都來自廣州。

　　郭梓寧透露，奧園的發(fā)展布局，以一二線城市為主，每年都有一定的土地儲備，而對于三四線城市，會基于當(dāng)?shù)厥袌鋈セ省⒗麧櫩臻g，是否經(jīng)濟強縣、人口大縣，有無特殊資源等，來選擇進入，作為集團拿地的有益補充，以規(guī)避政策風(fēng)險。

　　特殊資源方面，例如梅州市蕉嶺縣，是世界長壽之鄉(xiāng)，人口雖不多，但資源豐富，可以開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)生地產(chǎn)，打造“公司+基地+農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)鏈，此外，祖籍在蕉嶺的臺胞有46萬，近兩倍于當(dāng)?shù)爻Ｗ∪丝?，這也是一筆極大的置業(yè)需求。郭梓寧還提到，布局縣城的商業(yè)地產(chǎn)，一定程度上是在彌補商業(yè)空白，選擇符合條件的縣城進入，發(fā)展超市、影院、兒童樂園、餐飲等，出售商業(yè)步行街，這一模式是可以復(fù)制的。

　　郭梓寧提到，首先，奧園拿地仍以廣東區(qū)域為主，包括番禺、南沙、蘿崗、增城等地，深耕廣東大本營；其次，向外重點開辟如重慶、江蘇等可持續(xù)性發(fā)展區(qū)域。其中重慶人口多，售價不高，去化快，土地儲備充裕，是2015年的重點投入地區(qū)；而江蘇昆山的購買力，95%來自上海，非常具有市場潛力。

　　在選擇土地上，會重點關(guān)注4個條件：一是在地域上以廣東和已有項目所在區(qū)域為主；二是土地規(guī)劃條件符合奧園定位和需求，與“商住雙線”產(chǎn)品策略基本相符；三是土地成熟度要滿足快速開發(fā)、快速銷售；四是財務(wù)指標(biāo)上要能保證不低于30%的毛利率，但如果是符合企業(yè)三年發(fā)展規(guī)劃、當(dāng)?shù)厥袌?、資金條件的，對開發(fā)模式、銷售額、資金周轉(zhuǎn)有貢獻的地，毛利率要求可放寬。

　　奧園在拿地方式上，舉牌、收購、合作、三舊改造并行。郭梓寧認為，首先，對三舊改造而言，雖然周期漫長，但是拿地成本相對低，一旦能通過舊改拿到大量地塊，對奧園的未來發(fā)展是非常有力的支持；其次，政府征用的村留用地，在于與村的合作，合理確定雙方的物業(yè)分成比例。

　　具體在開發(fā)層面，需具備充足的外部各項資源，首先是人才資源，其次是商家資源。從經(jīng)營層面，項目必須為區(qū)域商業(yè)標(biāo)桿，總建筑面積不需太大，但要有先天的交通優(yōu)勢，有大量穩(wěn)定居住人口的成熟區(qū)域，或者是旅游區(qū)等具備固定流動人口的區(qū)域。

　　郭梓寧認為，復(fù)合型業(yè)態(tài)和城市綜合體建設(shè)，需要配合政府“宜業(yè)宜居”、區(qū)域功能規(guī)劃。比如2015年奧園在珠海發(fā)展以住宅為主的商業(yè)，一是因為珠海橫琴是廣東自貿(mào)區(qū)之一，看中其地處粵港澳結(jié)合部的優(yōu)勢，二是因為珠海到澳門可24小時通關(guān)，三是港珠澳大橋?qū)⒅楹Ｅc澳門連接起來。

　　說到自貿(mào)區(qū)，奧園在十幾年前就看好另一廣東自貿(mào)區(qū)南沙的發(fā)展，許多開發(fā)商都不愿去當(dāng)時還非常荒涼的南沙，但是奧園那時候就果斷在南沙拿下了一塊1000畝的土地。

　　在郭梓寧看來，絕大多數(shù)民眾的住房問題，只能在政府某種政策幫助下通過房地產(chǎn)市場來解決。也因此，緊跟政府規(guī)劃走一定不會錯，拿地會傾向于搭政府的順風(fēng)車。而依據(jù)廣東省委省政府振興粵東西北的動員令，奧園也會積極響應(yīng)，尋找發(fā)展商機、政策扶持地區(qū)，適當(dāng)進入。

　　房地產(chǎn)行業(yè)在高速發(fā)展時期負債率會大幅上升，奧園一貫堅持穩(wěn)健的財務(wù)策略，即便銷售業(yè)績大幅增長，負債率仍希望控制在較低水平。楊忠提到，奧園未來的負債率希望控制在75%左右。這樣有利于規(guī)避市場系統(tǒng)風(fēng)險或策略失誤風(fēng)險，也能規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

　　在郭梓寧看來，奧園追求穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展，需要靈活適度運用資金杠桿。奧園已經(jīng)連續(xù)13年列為國有四大行的資信20強，信譽非常好。對于負債率，奧園一直都控制在較低的水平。奧園當(dāng)前主要是銀行貸款與信托，信托利率為10%~12%，轉(zhuǎn)到開發(fā)貸，則利率為6%~7%，而開發(fā)貸下來后可先用于償還信托貸款，意即低息償高息；而償還貸款方面，還通過高周轉(zhuǎn)回籠資金。意即還高息信貸的兩個通道，一是高周轉(zhuǎn)回籠資金，二是信托轉(zhuǎn)開發(fā)貸。

　　謀求高速發(fā)展下的低負債率，難度值相當(dāng)高，奧園從兩大重點著手實現(xiàn)：一是堅持“快速開發(fā)、快速銷售”策略，從拿地到蓋樓再到賣樓，高層產(chǎn)品一般是9個月，多層產(chǎn)品一般是6個月，甚至有些地區(qū)項目這個周期更短，從而有效提高了資金使用效率；二是堅持“商住雙線”產(chǎn)品策略，住宅以剛需和首改置業(yè)為主，商業(yè)以銷售為主，注重銷售開盤和銷售去化。

　　奧園做過估算，假如一家企業(yè)能實現(xiàn)三年55%的復(fù)合增長，其負債率可能65%左右，而縮短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn)率，就可能實現(xiàn)50%以下的負債率。高周轉(zhuǎn)策略短期內(nèi)對項目利潤率有影響，但加速資金周轉(zhuǎn)會提高股東資金投入回報率，而與此同時，由于縮短開發(fā)周期支付的資金成本會更低，也因此成本控制能力更強、銷售管理費率更低，這些對企業(yè)而言可提升盈利能力。

　　周轉(zhuǎn)速度提高，銷售回款增幅明顯，奧園的現(xiàn)金流非常充裕，2014年數(shù)據(jù)顯示其凈負債比率保持在62%，處于行業(yè)中低位，這與其當(dāng)前的物業(yè)以銷售為主、保證良好的現(xiàn)金流不無關(guān)聯(lián)。

　　在快周轉(zhuǎn)方面，不得不提奧園蕉嶺項目實現(xiàn)的80天賣樓的奇跡。這一項目拿地時便做好設(shè)計，在土地掛牌1個月期間便出圖紙，摘牌第二天便辦理報檢手續(xù)并動工做土方，60天銷售中心（標(biāo)準化圖紙）做好，因為是兩三層的商業(yè)項目，封頂后共計80天便取得了預(yù)售證實現(xiàn)了賣樓。該項目首期100畝，8萬平米，一是政府支持力度大審批快，二是地價及開發(fā)成本低，三是競爭不激烈。按這種模式復(fù)制，廣東及周邊省份800多個縣城能覆蓋10%，也有80多個。當(dāng)前縣城商業(yè)地產(chǎn)的模式已經(jīng)“開題”了。

　　奧園近幾年發(fā)展迅猛，并于2013年成功晉級地產(chǎn)百億俱樂部，其商業(yè)部分功不可沒。2014年12月奧園公告與華夏人壽訂立協(xié)議，后者將透過增資擴股方式以10億元認購廣州奧譽（主營廣州番禺奧園廣場）約46.04%股權(quán)，印證資本市場對奧園商業(yè)發(fā)展的肯定。

　　2010年、2011年當(dāng)很多房企還在糾結(jié)是否要做商業(yè)地產(chǎn)、多大比例發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)時，奧園便已經(jīng)推出廣州番禺奧園廣場、沈陽奧園會展廣場、增城奧園廣場等項目，并取得銷售佳績。其中番禺奧園廣場已成為廣州高檔商業(yè)Mall之一。

　　企業(yè)要保障良好的投入產(chǎn)出比，就要把握好商業(yè)自持和銷售的比例，這也是商業(yè)地產(chǎn)的風(fēng)險控制關(guān)鍵，因此奧園在篩選優(yōu)質(zhì)物業(yè)進行自持的同時，會適當(dāng)控制自持量。

　　奧園為平衡好租售比現(xiàn)金流，在具體搭配上一般會在購物中心里配備可銷售的優(yōu)質(zhì)商業(yè)街，以保證資金回流；而對于已出售項目，則會以5年為一個統(tǒng)一培育經(jīng)營期，提升招商業(yè)態(tài)和經(jīng)營情況。

　　奧園商業(yè)分成三大系列，分別為奧園廣場、城市天地以及住宅底商。而商業(yè)搭配公寓或搭配其他產(chǎn)品，可以平衡項目綜合利潤。

　　奧園廣場定位為區(qū)域領(lǐng)先型的家庭購物中心加樂活街區(qū)，主要面向家庭人口，如蘿崗奧園廣場涵蓋主題開放式體驗街區(qū)、Loft公寓、地標(biāo)式甲級寫字樓、城中心學(xué)區(qū)住宅（剛需精品住宅）四大產(chǎn)品體系；沈陽奧園會展廣場為會展主題，配備含兩個大型商業(yè)Mall加商業(yè)街的雙核商業(yè)，涵括主題商業(yè)、大型商超、休閑餐飲、健身娛樂等多種業(yè)態(tài)。這種類別中自持物業(yè)比較多。

　　城市天地定位為體驗式主題商業(yè)街區(qū)加商業(yè)公寓、寫字樓、酒店結(jié)合體，面積相對較大，目標(biāo)對象為都市白領(lǐng)和流動人群。如廣州城市中軸線上的奧園城市天地，集城市旅游主題體驗商業(yè)街區(qū)、主題酒店、高端寫字樓、夢幻劇場、精品酒店公寓、Loft公寓于一體。

　　住宅底商主要是小區(qū)配套服務(wù)。商業(yè)部分都是統(tǒng)一招商、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一開業(yè)，保障良好的商業(yè)培育。

　　奧園商業(yè)位置選擇注重人流量和交通，購物中心傾向于成熟地段，體量一般是5萬~8萬平方米左右，而主題商業(yè)街未必要求成熟地段，關(guān)鍵在于地塊吸引力、周邊資源特色，而被普遍認為存在風(fēng)險的商業(yè)Mall，要考量當(dāng)?shù)叵芰Α⒆猿植糠直壤唾Y產(chǎn)升值目的，避免盲目開發(fā)。

　　郭梓寧認為，奧園均衡快速發(fā)展下，當(dāng)前最重要的兩個方面在于人才與制度。奧園是強總部，對于重慶、廣州等比較強的區(qū)域設(shè)置區(qū)域公司，其他區(qū)域則設(shè)城市公司。經(jīng)過多年發(fā)展，奧園的地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)運營骨干團隊都積累了豐富專業(yè)經(jīng)驗，在內(nèi)部培訓(xùn)和提拔管理方面已形成良好的制度和體系，并已形成各專業(yè)線管理骨干的梯隊力量。

　　首先在人才選擇方面，奧園執(zhí)行總裁楊忠認為在標(biāo)準化開發(fā)模式下，反而不需要高精尖人才，更需要執(zhí)行力很強的人才。當(dāng)然，這要基于制定出來的成熟計劃，流程相互銜接。

　　其次，在人才培養(yǎng)方面，常言道21天養(yǎng)成一個習(xí)慣，工作模式和習(xí)慣的養(yǎng)成非常重要，一旦工作流程形成，新來的經(jīng)理或是其他職位員工，就很容易進入角色，加上上面和下面都有人提醒，即使培訓(xùn)尚不及時，也不會有大問題。

　　再次，在團隊打造方面，奧園當(dāng)前培養(yǎng)的人才能夠滿足奧園業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對空降的依賴性不大，但也不排斥某些急需或是重要的崗位會強化精英招募進入，在商業(yè)地產(chǎn)人才空白區(qū)，會敢于利用整合資源，或是進行人才梯隊建設(shè)，自己培養(yǎng)，人員適當(dāng)做一些輪崗，但不主張強制性輪崗，而是根據(jù)需要來推，從而降低員工懶惰思想，激發(fā)團隊活力。

　　最后，在激勵體系上，主要以結(jié)果為導(dǎo)向來考核，重獎重罰?？己说?駕馬車，包括銷售額、交樓額（確認收入，經(jīng)營收入）、利潤率、管理費用，現(xiàn)在細化到8駕馬車，并不斷細化，長期堅持效果明顯。

　　在績效考評制度上，從2011年起奧園實行“軍令狀”、工作責(zé)任制、“八大軍規(guī)”，對完成“軍令狀”、工作責(zé)任制成績顯著的公司（部門）責(zé)任人給予提拔任用，對“軍令狀”、工作責(zé)任制完成較差，或未嚴格遵守“八大軍規(guī)”的公司(部門)責(zé)任人給予降職及崗位調(diào)整。

　　首先，奧園的“軍令狀”，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以季度為考評周期，從銷售額、毛利率、凈利率、回籠多少資金以及完成節(jié)點等設(shè)置多個維度，結(jié)果與責(zé)任人的發(fā)展直接掛鉤其中也包含職能部門對項目提供的服務(wù)。

　　其次，“八大軍規(guī)”劃定人品紅線，實行一票否決制，這與郭梓寧提到的任用德才兼?zhèn)涞娜擞衅湟恢滦浴?/div>